Belgische ziekenhuizen - intrinsieke (interne) en extrinsieke (externe) financiële uitdagingen

 Belgische ziekenhuizen kunnen in financiële moeilijkheden komen door een combinatie van intrinsieke (interne) en extrinsieke (externe) factoren. Hieronder een overzicht van m.i. de belangrijkste factoren en mogelijke maatregelen die ziekenhuizen kunnen nemen om hun operationele en financiële gezondheid te beschermen.

Extrinsieke factoren (extern)

Wijzigingen in financieringssysteem

  • Hervormingen in de ziekenhuisfinanciering (bv. overgang naar het "forfaitair" systeem of zorgbundels) kunnen bepaalde ziekenhuizen benadelen.
  • Compliceren midden- en langetermijnplanning (onzekerheid tijdens de transitieperiode).

Overheidsbesparingen en budgetbeperkingen

  • Beperkte of verlaagde overheidsbudgetten, vooral in tijden van economische crisis of hervormingen.

Demografische druk

  • Verouderende (vergrijzende, verzilverende) bevolking leidt tot hogere zorgnoden, maar ook meer kosten en druk op personeel.

Concurrentie en ziekenhuisnetwerken

  • Samenwerkingsverbanden of fusies kunnen kleinere ziekenhuizen onder druk zetten als ze onvoldoende schaalvoordeel kunnen behalen.

Personeelstekort en loonkosten

  • Schaarste aan zorgpersoneel leidt tot hoge loonkosten, interimkosten of overuren (workforce depletion).

Intrinsieke factoren (intern)

Inefficiënt management of organisatiebeheer

  • Slechte kostenbeheersing, onvoldoende monitoring van uitgaven of inefficiënt gebruik van middelen.
  • Onvoldoende of niet-efficiënte digitalisering van administratieve processen en zorgprocessen.
  • Voorbeelden: te veel en/of niet efficiënt ingezet personeel in niet-patiëntgebonden (niet-gesubsidieerde) functies, ondoelmatig gebruik van medische hulpmiddelen.

Verouderde infrastructuur of technologie

  • Hoge onderhoudskosten voor oude gebouwen en apparatuur.
  • Onvoldoende of ondoelmatige digitalisering kan leiden tot inefficiënte processen.

Lage bezettingsgraad of beperkte specialisaties

  • Onvoldoende instroom van patiënten in bepaalde afdelingen kan leiden tot onderbenutting van capaciteit.

Onvoldoende strategische planning

  • Geen duidelijke en/of onvoldoende onderbouwde langetermijnvisie, waardoor men onvoldoende inspeelt op economische, demografische en epidemiologische evoluties.

Zwakte in registratie, codering, facturatie en terugbetaling

  • Kwalitatieve en kwantitatieve tekortkomingen in de medisch dossiervorming en prestatie-registratie (nomenclatuur) kunnen leiden tot verlies aan inkomsten (wat aan de bron verloren gaat, kan nadien niet worden rechtgezet).
  • Fouten of tekortkomingen in medische (MG-MZG) en verpleegkundige (VG-MZG) codering of laattijdige facturatie kunnen leiden tot verlies aan inkomsten.

Maatregelen ter preventie of correctie

Operationele maatregelen

  • Efficiëntieverbetering: procesoptimalisatie (bv. lean management, process mining), verminderen van verspilling en inefficiëntie, standaardisatie en vereenvoudiging van processen, verbeteren van de communicatie, kwaliteitsvolle digitalisering van administratie en patiëntenzorg (e-health, data-gedreven werken).
  • Effectiviteitverbetering: implementatie van evidence-based practices, optimaliseren van de samenwerking tussen verschillende zorgdisciplines, versterken van de patiëntparticipatie.
  • Kostencontrole: centrale aankoop, energie-efficiëntie, verminderen van afvalstromen.
  • Capaciteitsplanning: efficiënt en effectief optimaliseren van beddengebruik, efficiënt en effectief opname- en ontslagbeleid, samenwerken met rusthuizen en thuiszorg, daghospitalisatie stimuleren waar mogelijk en verantwoord (vb. lijst A en B).

Financiële maatregelen

  • Strikte begrotingsopmaak: realistische, goed onderbouwde en controleerbare budgetten.
  • Actieve debiteurenopvolging: tijdige en correcte facturatie, verminderen van niet-terugbetaalde prestaties.
  • Diversifiëren van inkomstenbronnen: samenwerking met private partners, onderzoek en innovatieprojecten (klinische studies, ...).

Strategische maatregelen

  • Netwerkvorming: strategische, tactische en operationele samenwerking binnen ziekenhuisnetwerken om middelen en expertise te delen.
  • Aanpassing zorgaanbod: focussen op sterke diensten, afstoten van niet-rendabele activiteiten.
  • HR-beleid versterken: aantrekkelijk werkgeverschap, inzet op retentie en welzijn van personeel (training en opleiding, creëren van een leeromgeving).

Conclusie

Belgische ziekenhuizen staan voor complexe uitdagingen, zowel intern als extern. Een combinatie van goed bestuur, strategisch denken, kwaliteitsvolle digitalisering en samenwerking binnen netwerken is essentieel om financiële stabiliteit te waarborgen. Tijdig ingrijpen op basis van degelijke data-analyse en risicobeheersing vormt de kern van een toekomstbestendig ziekenhuisbeleid. 

Popular posts from this blog

Belgische S2-centra voor acute beroertezorg met invasieve procedures

Image
 Een beroerte (stroke) maakt deel uit van het  zogenaamde "First Hour Quintet" (FHQ) (severe trauma, respiratory failure, stroke, acute coronary syndrome, cardiac arrest) waarvan bekend is dat de evolutie en outcome sterk afhankelijk zijn van een tijdige medische interventie. Onder een tijdige interventie wordt begrepen een interventie binnen het uur na het optreden van de symptomen.  Jaarlijks worden ongeveer 25.000 Belgen door een beroerte getroffen. De kans op een goede uitkomst wordt in eerste instantie bepaald door de snelle toegang tot een acute (intraveneuze) beroertebehandeling (S1-centra). Sommige van deze patiënten dienen evenwel een mechanische verwijdering van een trombus te krijgen (trombectomie). Dat is een zeer gespecialiseerde invasieve behandeling die voortaan in gespecialiseerde centra wordt ondergebracht met erkenning voor het zorgprogramma voor acute beroertezorg met invasieve procedures (S2-centra). Het aantal patiënten met een beroerte dat voor een m...
Read more

Het Budget Financiële Middelen (BFM) budgettair type A (Acuut)

Image
 Het Budget Financiële Middelen (BFM) vormt een belangrijk onderdeel van de financiering van de Belgische ziekenhuizen. De grafiek toont de evolutie van het Budget Financiële Middelen (BFM) voor de Belgische ziekenhuizen op 1 juli per onderdeel voor budgettair type A  (Acuut) (Bron FOD VVVL). Het BFM bestaat uit de volgende onderdelen: A: A1 : de investeringslasten A2 : de korte termijn kredietlasten A3 : investeringslasten van medisch-technische diensten. B: B1 : de kosten voor de gemeenschappelijke diensten; B2 : de kosten voor de klinische diensten B3 : de werkingskosten voor medisch-technische diensten; B4 : de kosten die gedekt worden door het bijzonder bedrag voorzien in artikel 99 van de wet op de ziekenhuizen evenals de kosten die op een forfaitaire wijze worden gedekt; B5 : kosten voor de werking van de ziekenhuisapotheek B6 : de kosten voortvloeiend uit de aanvullende voordelen, waarin voorzien wordt door de sociale akkoorden van 4 juli 1991, 22 november 1991, 1 maar...
Read more

Endemic preparedness for tropical diseases moving north

With the ongoing climate change and northward migration of mosquitos in Europe, I wonder if we should not consider changing the name of the ‘London School of Hygiene & Tropical Medicine’  (LSHTM) to ‘London School of Hygiene & Global Medicine’  (LSHGM) and the name of the Antwerp ‘Institute of Tropical Medicine’ (ITM) into ‘Institute of Global Medicine’ (IGM)? Also, instead of only thinking about pandemic preparedness (COVID-xx, …), should we not also consider endemic preparedness for tropical diseases moving north? Tropical species, such as mosquitoes, are moving northward as winters warm and spreading vector-borne diseases (e.g. Aedes albopictus, Aedes aegypti, etc.). Diseases, such as Chikungunya, Dengue, West Nile virus, Rift Valley fever, etc., are moving northward. It will take many years to adapt our lifestyle and healthcare systems to emerging diseases (cultural hysteresis). Think of one day sleeping under a mosquito net in Antwerp or London.
Read more