Efficiënt bestuur en organisatie van Belgische ziekenhuizen in het kader van de ziekenhuisfinanciering

 In het Belgische zorglandschap staan ziekenhuizen onder toenemende druk om enerzijds kwalitatieve zorg te blijven bieden, en anderzijds financieel duurzaam te functioneren binnen een complex en evoluerend financieringsmodel. Het Budget Financiële Middelen (BFM), de honorariumsystematiek, prestatie-gebonden financiering en netwerkvorming vormen samen een uitdagend kader dat een strategisch en efficiënt bestuur vereist. De vraag is dan ook: hoe moet een Belgisch ziekenhuis worden bestuurd en georganiseerd om binnen dit financieringssysteem efficiënt en effectief te functioneren?

Strategisch en geïntegreerd bestuur

Een performant ziekenhuisbestuur begint bij een heldere strategische visie die expliciet rekening houdt met de logica van de ziekenhuisfinanciering. Het bestuur moet verder gaan dan klassieke boekhouding of bezettingscijfers: het moet sturen op parameters die daadwerkelijk impact hebben op de inkomstenstromen, zoals verantwoorde ligdagen, zorgzwaarte, verpleegkundige activiteit en correcte prestatieregistratie.

Een multidisciplinair en datagedreven directiemodel is essentieel. Financieel beheer, medische directie, verpleegkundige leiding en kwaliteitszorg moeten geïntegreerd werken, met gedeelde doelstellingen en gezamenlijke verantwoordelijkheden. Bestuur en management moeten actief samenwerken met medische diensthoofden en artsen, die een sleutelrol spelen in de zorgproductie én de verantwoording ervan.

Organisatie rond doelmatige zorg en patiëntenflow

Binnen het financieringskader is het niet het aantal patiënten of opnames dat telt, maar de kwaliteit en verantwoording van de geleverde zorg. Dit betekent dat de organisatie van het ziekenhuis gericht moet zijn op het optimaliseren van de zorgtrajecten en (verantwoorde) verblijfsduur. Een vlotte doorstroom en efficiënt ontslagbeheer zijn cruciaal, aangezien onnodige ligdagen niet bijdragen aan het BFM en leiden tot overbelasting van personeel en infrastructuur.

Concreet betekent dit het inzetten op gestandaardiseerde zorgpaden, klinische protocollen, en sterke samenwerking met de eerstelijnszorg, woonzorgcentra en thuiszorg. Het ziekenhuis moet als een schakel in een breder zorgcontinuüm opereren, eerder dan als een geïsoleerde entiteit.

Operationele efficiëntie door digitale ondersteuning en correcte registratie

De basis van een efficiënte ziekenhuiswerking ligt in een betrouwbare, gedetailleerde en correcte medische en verpleegkundige registratie in het medisch en verpleegkundig dossier. De Belgische ziekenhuisfinanciering steunt immers in grote mate op gedocumenteerde zorgzwaarte (case-mix, APR-DRG, SOI) en prestaties. Elk ziekenhuis moet beschikken over een performant elektronisch patiëntendossier (EPD) en systemen die codering, facturatie en BFM-verantwoording automatisch ondersteunen. Daarnaast is een interne controle op datakwaliteit noodzakelijk om het risico op inkomstenverlies of negatieve auditresultaten te vermijden.

Het medische en verpleegkundig coderingsteam, medisch secretariaat en financiële cel moeten nauw samenwerken om zowel nomenclatuurprestaties als APR-DRG’s en verpleegkundige indicatoren correct te registreren. Enkel dan kan het ziekenhuis maximaal profiteren van de beschikbare financieringsbronnen.

HR-beleid afgestemd op zorgactiviteit en BFM

Een efficiënt ziekenhuis vergt ook een personeelsbeleid dat afgestemd is op de zorgzwaarte en activiteitsgraad. De inzet van medewerkers moet geoptimaliseerd worden in functie van zorgnoden én financieringslogica. Hierbij is het IFIC-loonmodel een belangrijke leidraad, maar ook taakverschuiving (bijv. naar verpleegkundig specialisten of zorgkundigen) en multidisciplinaire samenwerking zijn sleutelstrategieën.

Bovendien moet het HR-beleid aandacht hebben voor personeelscapaciteit op afdelingen met hoge zorgzwaarte, aangezien deze afdelingen een grotere impact hebben op de BFM-inkomsten.

Financieel beheer als sturingsinstrument, niet enkel als rapportage

Financieel beleid mag zich niet beperken tot retrospectieve controle. Het moet een actief sturingsinstrument zijn dat beleidsbeslissingen voedt met inzichten over kosten, opbrengsten, marges per dienst en per casetype. Forecasting, kostprijsmodellen en financiële simulaties moeten deel uitmaken van het standaardinstrumentarium van elk ziekenhuis en van directie tot middenkader. Alleen zo kunnen keuzes over capaciteitsuitbreiding, sluiting van afdelingen of investering in bepaalde zorglijnen onderbouwd en toekomstgericht gebeuren.

Samenwerking in netwerken als hefboom voor duurzaamheid

Tot slot is netwerkvorming geen optie meer, maar een noodzakelijke realiteit. Ziekenhuizen kunnen niet langer alles zelf doen. Binnen het locoregionaal ziekenhuisnetwerk moeten taakafspraken, spreiding van zorgaanbod, en onderlinge verwijzingen bijdragen tot een doelmatige organisatie van de zorg op macro-niveau. Netwerken laten toe om overlappingen te vermijden, expertise te concentreren en het beschikbare budget beter te benutten.

Een ziekenhuis dat zich strategisch positioneert binnen zijn netwerk, maakt zich niet alleen toekomstbestendig, maar creëert ook nieuwe kansen voor samenwerking, innovatie en efficiëntie.

Conclusie

Deze figuur illustreert de zes sleutelfactoren voor efficiënt en effectief ziekenhuisbeheer in België, gerangschikt van strategisch bestuur tot netwerksamenwerking. Ze tonen hoe verschillende organisatorische lagen samen bijdragen aan een performante werking binnen het complexe Belgische ziekenhuisfinancieringssysteem.

Een Belgisch ziekenhuis dat effectief en efficiënt wil functioneren binnen het huidige financieringskader moet zichzelf herdenken als een dynamische, datagedreven organisatie die stuurt op verantwoorde zorgproductie (verantwoorde ligdagen, verantwoorde bedden), correcte medische en verpleegkundige registratie van gegevens in het EPD en doelmatige organisatie van patiëntenstromen. Goed bestuur, digitalisering, netwerkvorming en samenwerking tussen disciplines zijn geen luxe meer, maar absolute voorwaarden voor financiële duurzaamheid én kwaliteitsvolle zorg. In deze context is efficiëntie geen besparing op zorg, maar een strategische keuze om meer waarde te creëren binnen de grenzen van het systeem.