Waarom marktaandeel en verantwoorde ligdagen van een Belgisch ziekenhuis dalen en wat kan je eraan doen

Inleiding

Een persoonlijke poging om een aantal kernpunten bijeen te brengen over (1) waarom Belgische ziekenhuizen marktaandeel en “verantwoorde” capaciteit/ligdagen kunnen verliezen, (2) de belangrijkste gevolgen voor het Budget Financiële Middelen (BFM), en (3) welke hefbomen een Belgisch ziekenhuis kan inzetten om zowel kosten te verlagen als marktaandeel en verantwoorde ligdagen te doen toenemen - ethisch, evidence-based en in lijn met wet- en regelgeving.

Waarom marktaandeel en verantwoorde ligdagen dalen

Een daling van marktaandeel en verantwoorde ligdagen is zelden het gevolg van één factor; meestal is het een mix van structuur, concurrentie en interne organisatie:

1) Structurele trends. De zorg verschuift al jaren naar ambulant en dagziekenhuis in plaats van klassieke (meerdaagse) ziekenhuisopnames. Ingrepen die vroeger een opname vroegen, gebeuren nu zonder overnachting. Tegelijk concentreren netwerken en programmatie complexe zorg in minder sites. Demografisch (vergrijzing, verzilvering, levensstijl) is er groei in chronische zorg, maar niet elke regio of ziekenhuis profiteert daarvan in gelijke mate.

2) Verwijsgedrag en reputatie. Huisartsen en specialisten verwijzen naar diensten met de kortste wachttijden voor afspraken en opnames, hoogste voorspelbaarheid en sterkste outcome-reputatie (klantvriendelijkheid, reputatie-management). Eén of twee zwakke schakels (bijv. moeilijke telefonische bereikbaarheid, traag preoperatief traject of onbetrouwbare bedbeschikbaarheid) kunnen het hele verwijzers-vertrouwen aantasten en daardoor patiënten naar de naburige ziekenhuizen trekken.

3) Operationele capaciteit. Tekorten aan verpleegkundigen en zorgondersteuners kunnen leiden tot tijdelijke bedsluitingen. Ook verbouwingen, infectie-uitbraken, of suboptimale bedflow (niet-performante opname- en ontslagplanning, bottlenecks in diagnostiek en behandeling) drukken de effectief inzetbare capaciteit en dus de verantwoordbare ligdagen.

4) Data en registratie. Onvolledige medische en verpleegkundige documentatie, onvolledige codering (MZG/APR-DRG, verpleegkundige zwaarte), of laattijdige dossiers zorgen ervoor dat (gefactureerde) dagen of verblijven niet “verantwoord” of niet correct gewogen raken. Het gevolg is dat de reële activiteit niet volledig kan worden gevaloriseerd (verantwoord).

5) Portfolio-mismatch. Het aanbod sluit niet (meer) aan op de vraag in het verzorgingsgebied (bv. te weinig geriatrie/revalidatie in een verouderende regio, onvoldoende oncologische trajecten, te kleine (sub)specialismen om schaalvoordelen en expertise te tonen).

Gevolgen voor het BFM en de globale financiering

Het Budget Financiële Middelen (BFM) bevat belangrijke activiteit-gedreven componenten (verantwoord aantal bedden, decielen, ...). Minder (of lager gewogen) verantwoorde verpleeg-/INZO-dagen en minder (verantwoorde) activiteit in medische-technische diensten betekenen:

1) Lagere BFM-aanspraken. In sub-enveloppes die via verantwoorde dagen, casemix (APR-DRG/SOI), INZO-dagen of spoedparameters verdeeld worden, zakt het relatieve aandeel. Omdat herverdeling (meestal) binnen een gesloten nationale enveloppe gebeurt, is het verlies dubbel pijnlijk: de ene zijn daling is andermans stijging.

2) Druk op dekkingsgraad van vaste kosten. De kostenbasis van een ziekenhuis (infrastructuur, 24/7-bereikbaarheid, backoffice) is grotendeels vast. Minder volume laat die vaste kosten zwaarder wegen per verblijf/dag en zet de exploitatieresultaten van een ziekenhuis onder druk.

3) Indirecte effecten. Minder klinische activiteit vermindert ook inkomsten rond honoraria-afdrachten (doctor’s billing, retrocessie), dagziekenhuisforfaits, en kan investeringscapaciteit en kredietwaardigheid aantasten. Door datavertragingen voel je het effect soms (pas) in T+1/T+2, wat bijsturen extra urgent maakt.

4) Erkenning en programmatie. Bij structurele capaciteitsafbouw (of langdurige sluiting) kan de aansluiting tussen vergunde (erkende) en operationele bedden verzwakken; dit voedt op termijn discussies over programmatie en functie-erkenningen binnen het netwerk.

Kosten verlagen zonder de waarde te ondergraven

Kostreductie werkt pas duurzaam als ze de zorgwaarde behoudt of verhoogt. De beste plannen combineren snelle besparingen met structurele procesverbetering.

Operationeel en personeelsinzet. Inrichten van een flexibele personeels-pool over afdelingen en sites; optimaliseer roosters met vraagprofielen per uur/dag; verlagen van de afhankelijkheid van interim via retentie-pakketten en loopbaanpaden; bekijken van taakdifferentiatie (de juiste competentie op de juiste taak).

Bedden- en patientflow. Ontkoppel bedden van klassieke grenzen: één gecoördineerde en geïntegreerde bedcoördinatie, dagelijkse “discharge rounds”, vroege multidisciplinaire (proactieve) ontslagplanning met eerstelijn/woonzorg/thuiszorg, en snelle diagnostiek-sloten op medisch-technische diensten om onnodige wachtdagen te vermijden. Minder onnodig verloren dagen betekent minder kosten zonder kwaliteitsverlies voor de patiënt.

OK- en medisch-technische dienst-efficiëntie (MTD). Strakke inhoudelijk correcte blokplanning van OK en MTD, start-op-tijd, snellere turnover, en standaardisatie van (planbare) procedures en instrumentensets verminderen overuren en materiaalverspilling. Combineer dit met process mining (analyse) van klinische paden (prehab, dag-/short-stay waar medisch verantwoord).

Inkoop en farmacie. Centraliseer (liefst netwerkbreed) implantaten, farmacie en disposables; harmoniseer formularia; stuur op generieken/biosimilars; zet real-time klinisch relevante verbruiksdashboards en contract-compliance in. Kleine prijsverschillen op hoogvolume-items geven grote effecten.

Energie en ondersteuning. Energie-monitoring, slimme HVAC-regelingen, LED/isolatie, en onderhoudscontracten op output-basis (HVAC, Heating, Ventilation, and Air Conditioning). In ondersteuning: bundel magazijnbeheer, logistiek, (centrale) sterilisatie, labo-/beeldvorming, ICT, administratie, waar schaal synergieën oplevert.

Administratie en facturatie. Verbeteren van de “revenue cycle”: tijdige , correcte en volledige registratie aan de bron, minder nood aan correcties en weigeringen, proactief patiëntenadministratie-beheer. Elke vermeden niet-aanrekenbare dag is een directe winst.

Marktaandeel en verantwoorde ligdagen laten groeien (juist én ethisch)

Doel is niet “langer (niet-verantwoordbaar) houden”, maar passend volume aantrekken en correct verantwoorden. Vier sporen helpen daarbij:

1) Toegang en service. Verlagen van wachttijden (extra consultblokken op piekmomenten, avondconsultaties), vereenvoudig telefonie/online boeken, garandeer snelle beeldvorming en pre-op bundels. Een goede toegankelijkheid voor afspraken, baliewerking en (geplande) opnames is de snelste marktaandeelhefboom.

2) Verwijzersrelaties. Structureel ontwikkelen en onderhouden van een outreach-programma naar huisartsen en specialisten: vaste goed bereikbare contactpunten per dienst, snelle verslaggeving (<48u), shared-care-afspraken, tele-advies voor complexe dossiers, en regelmatige outcome-updates. Vertrouwen volgt op voorspelbaarheid.

3) Portfolio en netwerkstrategie. Enkele speerpunten kiezen waar je als organisatie schaal en kwaliteit kunt tonen (vb. orthopedie dag-/short-stay, cardiologie/cardiochirugie, oncologie, borstkliniek, fertiliteit, moeder/kind zorg, traumazorg, ...). Werk binnen de organisatie en het netwerk aan duidelijke en collegiaal gedragen rolverdelingen: waar ben jij “first choice” en waar verwijs jij door? Duidelijkheid vermijdt (veel) interne wrijvingen en kannibalisatie.

4) Kwaliteit zichtbaar maken. Publiceren van uitkomsten en patiëntervaringen, behaal/behaalde accreditaties en kwaliteitslabels (Qualicor/JCI, resultaten zorginspectie, VIKZ, erkenning als (supra-)regionaal traumacentrum (DGU), erkenning als stroke center, JACIE, ...), en toon complicatie- en heropnamebeleid. Patiënten en verwijzers volgen aantoonbare kwaliteit.

5) Documentatie en “verantwoording”. Opleiden van artsen en verpleegkundigen in volledige en tijdige medische en verleegkundige dossiervoering (diagnoses, ingrepen/procedures, comorbiditeit, verpleegkundige zwaarte, medische noodzaak). Koppel zorgproces-opvolging in een EPD aan ontbrekende elementen. Dit verhoogt de case-mix-gewichten (APR-DRG, SOI) en voorkomt “niet-verantwoorde” dagen zonder ook maar één patiënt extra te houden.

6) Transmurale interdisciplinaire trajecten. Sluit afspraken met woonzorgcentra en eerstelijnszorg voor vlotte instroom (klinisch noodzakelijke opnames) en veilige en patiëntvriendelijke uitstroom (snellere bedturnover). Paradoxaal leidt betere uitstroom tot hogere jaarlijkse ligdagproductie dankzij het faciliteren van meer (acute) opnames met kortere, verantwoordbare ligduur.

7) Capaciteit waar de vraag zit. Verschuif bedden van dalende naar groeiende lijnen (bv. van klassieke heelkunde naar geriatrie/revalidatie of interne geneeskunde met hoge regionale vraag), en zorg voor de juiste bestaffing-mix op de juiste plaats en het juiste moment (artsen, verpleegkundigen, ...).

Implementatie: van intentie naar resultaat

Een effectief en efficiënt verbeterprogramma bevat vijf bouwstenen:

  • heldere baseline (marktaandeel per postnummer en specialisme, verantwoorde/niet-verantwoorde dagen, case-mix (APR-DRG, SOI), wachttijden), 
  • prioriteitenlijst met 6 - 8 hefbomen in een realistisch projectplan, 
  • eigenaar per hefboom met weekritme (huddles), met visueel begrijpelijke en klinisch relevante KPI’s, 
  • heldere netwerkafspraken om rolverwarring te vermijden ,
  • goede datakwaliteit aan de bron als randvoorwaarde (GIGO, Garbage In is Garbage Out). 

Combineer snelle winsten (OK-turnaround, inkoop) met 6–12-maands trajecten (portfolio, verwijzersnetwerk).

Ethische noot. Alles vertrekt in de eerste plaats vanuit het willen leveren van toegankelijke en kwalitatieve zorg voor onze patiënten. Alle groei-acties dienen daarbij klinisch verantwoord te zijn en conform wet- en regelgeving. Het doel is niet extra of langere (niet-verantwoordbare) opnames “for the sake of it”, maar de juiste zorg op de juiste plaats, correct geregistreerd en vergoed. Daarbij dient de nodige aandacht besteed aan de elementen uit het Quintuple Aim Model. 

Bronnen:

Marktaandeel evolutie Belgische ziekenhuizen

Marktaandeel evolutie verantwoorden bedden Belgische ziekenhuizen

Popular posts from this blog

Het Budget Financiële Middelen (BFM) budgettair type A (Acuut)

Image
 Het Budget Financiële Middelen (BFM) vormt een belangrijk onderdeel van de financiering van de Belgische ziekenhuizen. De grafiek toont de evolutie van het Budget Financiële Middelen (BFM) voor de Belgische ziekenhuizen op 1 juli per onderdeel voor budgettair type A  (Acuut) (Bron FOD VVVL). Het BFM bestaat uit de volgende onderdelen: A: A1 : de investeringslasten A2 : de korte termijn kredietlasten A3 : investeringslasten van medisch-technische diensten. B: B1 : de kosten voor de gemeenschappelijke diensten; B2 : de kosten voor de klinische diensten B3 : de werkingskosten voor medisch-technische diensten; B4 : de kosten die gedekt worden door het bijzonder bedrag voorzien in artikel 99 van de wet op de ziekenhuizen evenals de kosten die op een forfaitaire wijze worden gedekt; B5 : kosten voor de werking van de ziekenhuisapotheek B6 : de kosten voortvloeiend uit de aanvullende voordelen, waarin voorzien wordt door de sociale akkoorden van 4 juli 1991, 22 november 1991, 1 maar...
Read more

Belgische S2-centra voor acute beroertezorg met invasieve procedures

Image
 Een beroerte (stroke) maakt deel uit van het  zogenaamde "First Hour Quintet" (FHQ) (severe trauma, respiratory failure, stroke, acute coronary syndrome, cardiac arrest) waarvan bekend is dat de evolutie en outcome sterk afhankelijk zijn van een tijdige medische interventie. Onder een tijdige interventie wordt begrepen een interventie binnen het uur na het optreden van de symptomen.  Jaarlijks worden ongeveer 25.000 Belgen door een beroerte getroffen. De kans op een goede uitkomst wordt in eerste instantie bepaald door de snelle toegang tot een acute (intraveneuze) beroertebehandeling (S1-centra). Sommige van deze patiënten dienen evenwel een mechanische verwijdering van een trombus te krijgen (trombectomie). Dat is een zeer gespecialiseerde invasieve behandeling die voortaan in gespecialiseerde centra wordt ondergebracht met erkenning voor het zorgprogramma voor acute beroertezorg met invasieve procedures (S2-centra). Het aantal patiënten met een beroerte dat voor een m...
Read more

Hervorming van de Belgische ziekenhuisfinanciering - struikelblokken & mogelijke hervormingsscenario's en hun voor- en nadelen

Inleiding De hervorming van de Belgische ziekenhuisfinanciering is al decennia onderwerp van debat. Hoewel de noodzaak tot hervorming breed wordt erkend -o.a. omwille van toenemende zorgkosten, vergrijzing en ongelijkheden - zijn er verschillende structurele en politieke obstakels die echte verandering bemoeilijken. De belangrijkste struikelblokken zijn: Complex institutioneel landschap België is een federale staat met bevoegdheden die onevenwichtig verspreid zijn over: Federale overheid (o.a. ziekenhuisfinanciering, RIZIV) Gemeenschappen en gewesten (o.a. preventie, infrastructuur) Deze versnippering leidt tot: Gebrekkige beleidscoördinatie (initiatieven, implementatie en organisatie) Trage besluitvorming Conflicten tussen bevoegdheidsniveaus (geen hiërarchie in bevoegdheden) Structurele versnippering: De financiering en bevoegdheden zijn verdeeld over het federale en regionale niveau (6e staatshervorming), wat hervormingen politiek complex maakt. Ziekenhuizen worden g...
Read more