Strategische aansturing van Belgische ziekenhuizen binnen het gesloten Budget van Financiële Middelen: van budgettaire concurrentie naar duurzame marktpositie en maatschappelijke zorgwaarde
Samenvatting
Een essay over externe en interne sturingsparameters, relatieve budgettaire prestaties en vroegtijdige indicatoren van strategische kwetsbaarheid.
Het Belgische Budget van Financiële Middelen (BFM) creëert voor ziekenhuizen een financieringsomgeving waarin de relatieve prestaties van instellingen mede bepalend zijn voor hun budgettaire positie. Vooral in de herverdelende onderdelen van het BFM kan een ziekenhuis financieel terrein verliezen, zelfs wanneer de eigen activiteit of kwaliteit verbetert. Een duurzaam sterke positie veronderstelt daarom meer dan volumegroei: zij vereist een geïntegreerde beheersing van patiëntenstromen, case-mix, personeelscapaciteit, zorgprocessen, klinische uitkomsten en financiële prestaties.
Dit essay verdedigt de stelling dat een Belgisch ziekenhuis niet primair moet worden aangestuurd op absolute productie, maar op de ontwikkeling van zijn relatieve, voor zorgzwaarte gecorrigeerde prestaties én de maatschappelijke waarde van zijn zorgverlening. Daartoe is een strategisch meetsysteem noodzakelijk dat financiële, medische, operationele en externe marktgegevens samenbrengt. De belangrijkste vroegtijdige waarschuwingen zijn een dalend aandeel in relevante patiëntenstromen, een achterblijvende groei van verantwoorde activiteit, oplopende personele kwetsbaarheid, verslechterende toegankelijkheid en toenemende verschillen tussen gerealiseerde kosten en normatief gefinancierde activiteit.
1. Inleiding: het strategische dilemma van het Belgische ziekenhuis
De financiering van Belgische ziekenhuizen wordt gekenmerkt door een fundamentele spanning tussen maatschappelijke opdracht en bedrijfseconomische rationaliteit. Enerzijds moeten ziekenhuizen toegankelijke, veilige, doeltreffende en betaalbare gezondheidszorg aanbieden. Anderzijds functioneren zij binnen een financieringssysteem waarin hun financiële middelen niet uitsluitend worden bepaald door de eigen prestaties, maar mede door de prestaties en budgettaire aanspraken van andere ziekenhuizen.
Het Budget van Financiële Middelen (BFM) vormt een belangrijk onderdeel van deze financiering. Het globale ziekenhuisbudget wordt federaal vastgesteld en vervolgens volgens wettelijk bepaalde parameters over de ziekenhuizen verdeeld. De berekening steunt onder meer op ziekenhuisactiviteit, verantwoorde bedden, case-mix, medisch-technische prestaties en personeels-gerelateerde financiering (FOD Volksgezondheid, z.d.).
De wetenschappelijke literatuur bevestigt deze paradox. Brouwers et al. (2024) onderzochten de Belgische financiering op basis van kwaliteitsindicatoren (pay-for-performance of P4P). Bij de overgang naar dit systeem ontvingen 29% van de onderzochte ziekenhuizen lagere kwaliteitsvergoedingen per bed. Bovendien bleek een verbetering van kwaliteitsscores niet noodzakelijk gepaard te gaan met een hogere vergoeding, juist vanwege de gesloten budgettaire enveloppe.
De centrale stelling van dit essay luidt: Het ziekenhuis dat zijn toekomstige marktpositie het best kan beschermen, is niet noodzakelijk het ziekenhuis met de hoogste activiteit, maar het ziekenhuis dat sneller dan zijn relevante referentiegroep evolueert in klinisch verantwoorde, financieringsrelevante zorgactiviteiten, terwijl het de ingezette middelen doelmatiger benut en aantoonbaar betere zorgresultaten realiseert.
Deze stelling wordt achtereenvolgens uitgewerkt vanuit de financieringsmechanismen van het BFM, de externe en interne sturingsparameters, de ontwikkeling van vroegtijdige waarschuwingsindicatoren en de implicaties voor ziekenhuisbestuur.
2. Het BFM als systeem van relatieve budgettaire concurrentie
2.1. De economische betekenis van een gesloten budget
Een zero-sum game is een situatie waarin de winst van de ene deelnemer noodzakelijk overeenkomt met het verlies van een andere deelnemer. Deze definitie is slechts gedeeltelijk toepasbaar op de Belgische ziekenhuisfinanciering.
Het globale BFM is geen absoluut onveranderlijk bedrag. Het kan evolueren als gevolg van indexeringen, beleidsbeslissingen, bijkomende middelen en specifieke financieringsmaatregelen. Bovendien vallen niet alle ziekenhuisinkomsten onder het BFM. Artsenhonoraria, bepaalde forfaits, geneesmiddelen en diverse andere inkomsten volgen eigen financieringsmechanismen.
Ook binnen het BFM bestaan verschillende deelbudgetten, waarvan de berekeningsregels en mate van herverdeling verschillen. De zero-sum-redenering is bijgevolg het meest relevant voor de onderdelen waarin een vastgestelde budgetmassa volgens relatieve parameters wordt verdeeld.
Deze nuance is essentieel. Een ziekenhuis kan binnen een groeiend nationaal budget een kleiner relatief aandeel ontvangen, terwijl zijn nominale BFM toch stijgt. Omgekeerd kan een groter relatief aandeel binnen een krimpende enveloppe samengaan met dalende absolute inkomsten.
Het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE) beschrijft het huidige gesloten financieringsmodel expliciet als een systeem waarvoor een toekomstige overgang naar een meer open financiering per opname, gebaseerd op APR-DRG's, wordt onderzocht. Die hervormingsrichting mag echter niet worden verward met de financieringsregels die reeds van kracht zijn (Van de Voorde et al., 2024).
2.2. Onderdeel B2 als illustratie van het herverdelingsmechanisme
Onderdeel B2 heeft betrekking op een belangrijk gedeelte van de werkingskosten van ziekenhuizen, waaronder personele en zorg-gerelateerde kosten.
De technische nota van de FOD Volksgezondheid van 1 juli 2026 vermeldt voor B2 een beschikbare budgetmassa van ongeveer 2,989 miljard euro. Voor de algemene ziekenhuizen die onder het betrokken berekeningssysteem vallen, wordt dit onderdeel onder meer herberekend aan de hand van:
- verantwoorde activiteit op basis van de Minimale Ziekenhuisgegevens (MZG);
- APR-DRG-classificatie en ernst van ziekte (severity of illness, SOI);
- gestandaardiseerde verblijfsduren;
- verpleegkundige zorgzwaarte, onder meer geregistreerd via de Nursing Related Groups (NRG);
- medische en chirurgische activiteit;
- bepaalde intensieve zorg-, spoed- en operatiekwartierparameters.
Voor de herberekening van 1 juli 2026 zijn onder meer MZG-gegevens uit 2024 en gestandaardiseerde verblijfsduren gebaseerd op 2022–2024 gebruikt. Dit illustreert de aanzienlijke tijdsvertraging tussen actuele ziekenhuisprestaties en hun uiteindelijke budgettaire weerslag (FOD Volksgezondheid, 2026).
2.3. Een model voor relatieve budgettaire prestaties
Voor een ziekenhuis i kan het aandeel in een afgebakende, vergelijkbare BFM-budgetmassa op tijdstip t als volgt worden gedefinieerd:
Daarbij staat:
voor het budget van ziekenhuis i, t;
voor de totale budgetmassa van de betrokken referentiegroep;
voor het relatieve budgetaandeel van ziekenhuis i, t.
Voor een zuivere analyse moeten dezelfde financieringsonderdelen en vergelijkbare ziekenhuizen worden gebruikt. Ziekenhuizen die buiten een bepaalde berekeningsregeling vallen, mogen niet zonder correctie worden samengenomen met instellingen binnen die regeling.
De ontwikkeling van de relatieve budgettaire positie kan worden weergegeven met:
Een index boven 100 wijst op een stijgend aandeel; een index onder 100 op een dalend aandeel.
Deze benadering moet echter worden verfijnd door budgetveranderingen uit indexering, uitzonderlijke financiering, erkenningswijzigingen en herzieningen afzonderlijk te identificeren.
Voor de onderdelen die effectief volgens een puntenverdeelsleutel worden verdeeld, is een aanvullende indicator noodzakelijk:
Daarmee wordt het mogelijk te onderscheiden of de relatieve achteruitgang voortvloeit uit een verandering in de financieringsregels, de activiteitenstructuur van het ziekenhuis of de prestaties van andere instellingen.
Een voorbeeld verduidelijkt de implicaties. Indien de relevante nationale enveloppe met 2% stijgt, maar het aandeel van een ziekenhuis met 3% daalt, resulteert dit — bij verder ongewijzigde voorwaarden — in een nominale daling van ongeveer 1,1%. De absolute groei van de sector biedt dus geen bescherming tegen individueel budgetverlies.
Een ziekenhuisbestuur dat uitsluitend zijn eigen omzetgroei analyseert, beschikt bijgevolg over onvoldoende informatie om zijn concurrentiële en budgettaire positie correct te beoordelen.
3. Externe sturingsparameters: de strategische beheersing van de ziekenhuisomgeving
Een ziekenhuis is geen geïsoleerde productieorganisatie. Zijn prestaties worden beïnvloed door demografische ontwikkelingen, verwijzingspatronen, de arbeidsmarkt, technologische veranderingen, regelgeving en de positionering van andere zorgaanbieders.
Externe parameters zijn doorgaans niet rechtstreeks beheersbaar. Zij kunnen wel worden gemonitord, geanalyseerd en, waar mogelijk, beïnvloed door samenwerking en strategische positionering.
3.1. Demografie, epidemiologie en regionale zorgbehoefte
De eerste externe parameter betreft de ontwikkeling van de potentiële zorgvraag in het verzorgingsgebied.
Vergrijzing, multimorbiditeit, chronische aandoeningen, sociale kwetsbaarheid en bevolkingsmigratie beïnvloeden zowel het aantal potentiële patiënten als hun zorgprofiel. Deze veranderingen kunnen aanzienlijke gevolgen hebben voor de toekomstige case-mix, de behoefte aan geriatrie en multidisciplinaire zorg, de personeelsbelasting en de financieringsparameters.
De relevante indicatoren zijn:
- leeftijdsopbouw en bevolkingsontwikkeling in het verzorgingsgebied;
- prevalentie en incidentie van belangrijke aandoeningen;
- aandeel patiënten met multimorbiditeit;
- sociaaleconomische kenmerken en zorgtoegankelijkheid;
- verwachte evolutie van de vraag naar acute, chronische, geriatrische en oncologische zorg.
Een strategisch ziekenhuis vertaalt deze gegevens naar verwachte aantallen patiënten en financieringsrelevante zorgactiviteiten per specialisme.
Het KCE benadrukt dat de Belgische gezondheidszorg sterker moet evolueren naar geïntegreerde zorg, gezien de groeiende behoefte aan langdurige en multidisciplinaire ondersteuning van patiënten met chronische aandoeningen (Lambert et al., 2022).
3.2. Marktpositie en patiëntenstromen
De tweede externe parameter is de positie van het ziekenhuis binnen de regionale patiëntenstromen.
De klassieke indicator, het absolute aantal opnames, volstaat hier niet. Een ziekenhuis kan meer patiënten behandelen en tegelijk marktaandeel verliezen wanneer het totale aantal relevante opnames in zijn verzorgingsgebied sterker toeneemt.
Daarom moet het ziekenhuis zijn marktaandeel per klinische activiteit, geografische zone en patiëntenpopulatie opvolgen:
De relevante zorggroepen kunnen bijvoorbeeld worden worden afgebakend volgens APR-DRG, specialisme of type zorgtraject (process mining). Essentieel is dat de teller en de noemer betrekking hebben op dezelfde patiëntenpopulatie en dezelfde definitie van zorg.
Daarnaast moet het ziekenhuis nagaan waar patiënten naartoe gaan wanneer zij niet voor de eigen instelling kiezen. Deze patiëntenstromen kunnen worden geanalyseerd via geschikte, rechtmatig toegankelijke aggregaten uit verzekeringsgegevens, ziekenhuisgegevens en regionale zorgstatistieken.
Bijzondere aandacht verdienen:
- Het verlies van patiënten uit het traditionele verzorgingsgebied.
- Een dalend aandeel van planbare, electieve ingrepen.
- Een afnemende instroom vanuit belangrijke verwijzende praktijken.
- Veranderingen in de doorverwijzing van complexe patiënten.
- Een toenemende afhankelijkheid van een beperkt aantal specialismen of verwijzers.
Een duurzame daling van het aandeel in relevante patiëntenstromen is doorgaans een vroegere aanwijzing van strategische achteruitgang dan het uiteindelijke BFM-verlies.
3.3. De relatie met de eerstelijnszorg als strategische parameter
De samenwerking met de eerstelijnsgezondheidszorg verdient een centrale plaats in het strategische beleid.
Huisartsen, thuisverpleegkundigen, woonzorgcentra, kinesitherapeuten, apothekers en andere eerstelijnsactoren beïnvloeden de toegankelijkheid, continuïteit en organisatie van ziekenhuiszorg.
Een ziekenhuis dat met deze actoren duurzame samenwerkingsrelaties ontwikkelt, kan patiënten beter begeleiden doorheen het volledige zorgtraject.
Daarbij gaat het niet uitsluitend om het vergroten van verwijzingen. Het gaat eveneens om:
- snelle toegang tot passende specialistische expertise;
- duidelijke (structureel, inhoudelijk) en tijdige communicatie na consultatie of ontslag;
- gedeelde zorgafspraken voor chronische patiënten;
- een betrouwbare organisatie van medicatieoverdracht;
- beschikbaarheid van advies zonder onnodige ziekenhuisopname;
- samenwerking rond thuiszorg, revalidatie en palliatieve zorg.
Deze strategie wordt ondersteund door onderzoek naar zorgtransities. Tyler et al. (2023) analyseerden 126 gerandomiseerde studies met 97.408 deelnemers. Zij vonden dat verschillende vormen van gestructureerde begeleiding bij de overgang van ziekenhuis naar thuis gepaard gingen met een vermindering van heropnames. De precieze effectiviteit verschilde volgens de intensiteit en samenstelling van de interventie.
De kwaliteit van de relatie met de eerste lijn moet bijgevolg expliciet worden gemeten. Bruikbare indicatoren zijn de tijdigheid van ontslagbrieven, verwijzingstermijnen, tevredenheid van verwijzers, de continuïteit van zorg en het aandeel patiënten dat tijdig passende nazorg ontvangt.
3.4. Ziekenhuisnetwerken, samenwerking en concentratie van complexe zorg
De ontwikkeling van locoregionale ziekenhuisnetwerken verandert de concurrentiële context.
De Regge et al. (2019) beschrijven deze hervorming als een belangrijke overgang naar meer samenwerking, taakverdeling en concentratie van zorg. De auteurs wijzen tegelijk op de institutionele en financieringsrechtelijke beperkingen van samenwerking tussen ziekenhuizen.
Voor een individueel ziekenhuis ontstaat hierdoor een strategische keuze: welke zorgprogramma's moeten zelfstandig worden aangeboden, welke activiteiten kunnen binnen het netwerk worden gedeeld en voor welke complexe zorg is verwijzing naar gespecialiseerde referentiecentra aangewezen?
Het antwoord mag niet uitsluitend door het verwachte BFM-effect worden bepaald.
Het onderzoek van Leroy et al. (2023) naar borstkankerzorg in België illustreert waarom. De studie vond een duidelijk verband tussen de erkenningsstatus en het activiteitenvolume van borstklinieken enerzijds en de overlevingsresultaten anderzijds. Patiënten die behandeld werden in niet-erkende centra of centra met lage volumes hadden een ongunstiger prognose.
Een ziekenhuis kan dus strategisch sterker worden door bepaalde complexe activiteiten binnen een netwerk te concentreren, zelfs wanneer dit op korte termijn een vermindering van het eigen activiteitenvolume impliceert.
3.5. De externe arbeidsmarkt en technologische substitutie
Twee aanvullende externe parameters zijn cruciaal.
De eerste is de beschikbaarheid van gekwalificeerd zorgpersoneel. Een ziekenhuis dat verpleegkundigen, gespecialiseerde zorgverleners en artsen onvoldoende kan aantrekken of behouden, verliest op termijn behandelcapaciteit.
De tweede is de verschuiving van klassieke hospitalisatie naar daghospitalisatie, ambulante zorg en thuishospitalisatie waar (klinisch) verantwoord.
Het KCE onderzocht recent de samenhang tussen kortere ziekenhuisverblijven, de toenemende daghospitalisatie en patiëntuitkomsten. Bouckaert et al. (2026) vonden voor de onderzochte zorgvormen geen algemene aanwijzing dat deze evolutie tot meer ongeplande heropnames of sterfte na ontslag leidt. Wel blijft goede nazorg essentieel.
De strategische vraag luidt niet hoeveel bedden maximaal kunnen worden bezet, maar welke capaciteit noodzakelijk is om de toekomstige zorgvraag veilig, (klinisch) effectief en financieel verantwoord te behandelen.
4. Interne sturingsparameters: van productiebeheersing naar klinische waardecreatie
Waar externe parameters de mogelijkheden van het ziekenhuis beïnvloeden, bepalen interne parameters in belangrijke mate hoe het ziekenhuis deze mogelijkheden benut.
De belangrijkste interne dimensies zijn case-mix, verantwoorde activiteit, personeelsbeleid, procesdoelmatigheid, zorgkwaliteit en financiële beheersing.
4.1. Inleiding tot de case-mix van een ziekenhuis
De case-mix van een ziekenhuis is een beschrijving van de aard, complexiteit en de samenstelling van de patiëntenpopulatie die in dat ziekenhuis wordt behandeld. Het weerspiegelt niet alleen welke aandoeningen er worden behandeld, maar ook hoe complex en zwaar de zorgbehoefte van de patiënten gemiddeld is. Om de complexiteit van de patiëntenpopulatie in één getal uit te drukken, gebruiken ziekenhuizen de Case Mix Index (CMI). De CMI berekent het gemiddelde relatieve gewicht van alle behandelde patiënten in een specifieke periode. Een zware case-mix is typisch voor academische of topklinische ziekenhuizen. Zij behandelen complexere patiënten, hebben hogere kosten per patiënt en hebben meer specialistische INZO-capaciteit nodig. Een lichte case-mix is typisch voor ziekenhuizen die zich bijvoorbeeld focussen op planbare, laag-complexe zorg. Hun kosten per patiënt liggen lager.
De case-mix van een ziekenhuis weerspiegelt de verscheidenheid, complexiteit en het type patiënten dat wordt behandeld. Wanneer deze mix consistent (stabiel en voorspelbaar over de tijd) en coherent (logisch samenhangend met de expertise en infrastructuur) is, levert dat strategische, tactische en operationele voordelen op.
Noot: consistentie gaat over de afwezigheid van tegenstrijdigheden (logica en stabiliteit), terwijl coherentie gaat over de aanwezigheid van een logisch verband (samenhang en betekenis). Een consistente case-mix betekent dat het ziekenhuis een stabiele en voorspelbare instroom van patiënten heeft. De (relatieve) verhouding tussen zware en lichte operaties blijft over de maanden heen gelijk, waardoor de planning en inzet van personeel en infrastructuur klopt. Een coherente case-mix betekent dat de typen patiënten logisch bij elkaar en bij het ziekenhuis passen. Als een ziekenhuis (campus) zich profileert als hartcentrum, is het coherent dat de case-mix bestaat uit cardiologie, cardio-thoracale chirurgie en specifieke INZO-capaciteit. Het zou incoherent zijn als datzelfde ziekenhuis (campus) plotseling ook zware trauma-chirurgie erbij doet zonder de juiste ondersteunende afdelingen.
4.1.1 Kwaliteit en patiëntveiligheid
Routine en expertise: Een coherente en consistente case-mix zorgt ervoor dat medische en verpleegkundige teams regelmatig dezelfde typen complexe ingrepen of behandelingen uitvoeren. Dit verhoogt de routine, wat direct leidt tot minder complicaties en betere behandelresultaten (volume-kwaliteitsrelatie).
Gestroomlijnde zorgpaden: Coherentie en consistentie maakt het mogelijk om gestandaardiseerde zorgpaden (clinical pathways) te ontwikkelen. Dit vermindert niet-verantwoordbare variatie in de zorg en verhoogt de patiëntveiligheid.
4.1.2 Operationele efficiëntie en capaciteitsmanagement
Voorspelbare planning: Consistentie en coherentie in de patiëntenstroom maakt het eenvoudiger om de bezetting van operatiekamers (OR), intensieve zorg (INZO) en verpleegafdelingen te plannen en organiseren volgens plaats en tijd.
Optimale inzet van middelen: Ziekenhuizen kunnen hun kostbare infrastructuur (zoals MRI-scanners of robotchirurgie) en gespecialiseerd personeel veel gerichter inzetten als de patiëntenpopulatie aansluit bij de aanwezige competenties en faciliteiten. Dit voorkomt onder- of overbezetting.
4.1.3 Financiële gezondheid en strategische positionering
Kostenbeheersing: Onvoorspelbaarheid (inconsistentie) in de case-mix leidt tot hoge ad-hoc kosten, zoals dure zorgpersoneel-inzet of ongebruikte capaciteit. Een stabiele, consistente en coherente, case-mix zorgt voor schaalvoordelen en lagere kosten per unieke behandeling (APR-DRG, zorglijnen, zorgprocessen).
Profilering en marktpositie: Een coherente case-mix helpt een ziekenhuis (campus) zich helder te positioneren in het zorglandschap (bijvoorbeeld als expertisecentrum voor oncologie of juist als efficiënt basisziekenhuis). Dit is essentieel voor een evenwichtige en transparante relatie met de omgeving (demografisch, eerste lijn, ...) en het ziekenhuislandschap.
4.1.4 Strategische sturing (Case-Mix Index)
Prestatie-indicatoren: Door de case-mix consistent en consequent correct te analyseren via de Case-Mix Index (CMI), kan het management de zwaarte van de patiëntenpopulatie objectief vergelijken met andere jaren of andere ziekenhuizen. Dit vormt de basis voor strategische keuzes over welke zorglijnen moeten krimpen of juist groeien.
4.2. Case-mix en de kwaliteit van medische registratie
De case-mix beschrijft de samenstelling van de behandelde patiënten volgens diagnose, aandoeningscomplexiteit en zorgzwaarte. Binnen de Belgische ziekenhuisfinanciering wordt onder meer gebruikgemaakt van het APR-DRG-systeem, met differentiatie naar ernst van ziekte (All Patient Refined Diagnosis Related Groups, Severity of Illness(SOI) als indicator voor klinische ernst gaande van 1 tot 4).
Een ziekenhuis dat een groter aandeel patiënten met complexe aandoeningen behandelt, kan daardoor andere financieringsaanspraken hebben dan een instelling met voornamelijk minder complexe zorg. Het financiële effect van de case-mix hangt evenwel af van de precieze berekeningsregels.
De relevante interne indicatoren zijn:
- de klinische volledigheid en tijdigheid van medische dossiervoering (structureel, inhoudelijk);
- de verdeling van opnames over APR-DRG's;
- de verdeling over Severity of Illness (SOI)-klassen (1 tot 4);
- het aantal verantwoorde dagen;
- het aantal verantwoorde bedden;
- de verhouding tussen gerealiseerde en verantwoorde verblijfsduur;
- de geregistreerde verpleegkundige zorgzwaarte (VG-MZG, NRG);
- de volledigheid en tijdigheid van MZG-registratie (alle MZG-domeinen);
- de consistentie tussen klinische documentatie en gecodeerde gegevens (medisch, verpleegkundig).
- de consistentie tussen klinische documentatie, nomenclatuur (facturatie) en medicatie.
Bijzonder belangrijk is het onderscheid tussen een werkelijke verandering in de klinische case-mix en een verandering die uitsluitend voortvloeit uit registratie of codering.
Een stijgende case-mixindex is niet noodzakelijk een bewijs van een betere marktpositie. Zij kan eveneens het gevolg zijn van gewijzigde coderingspraktijken, een kleiner aandeel eenvoudige opnames of een ongunstige verschuiving in patiëntenstromen. Daarom moet de financiële analyse steeds worden getoetst aan de medische realiteit.
Nauwkeurige registratie van informatie is een noodzakelijke voorwaarde voor correcte financiering, maar mag nooit worden verward met het kunstmatig verhogen van de geregistreerde zorgzwaarte.
Noot: Medische dossiervoering en codering zijn geen administratieve bijzaak, maar een van de fundamenten van de bedrijfsvoering. Een ziekenhuis kan medisch gezien goede zorg leveren, maar als de medische dossiervoering en bijgevolg de medische codering faalt, zakt de organisatie financieel en organisatorisch geruisloos door het ijs.
4.3. Verantwoorde activiteit en verblijfsduur
Een tweede fundamentele sturingsparameter is de verhouding tussen de klinisch noodzakelijke zorgactiviteit en de middelen die normatief worden gefinancierd.
De gerealiseerde verblijfsduur moet daarom worden vergeleken met een passende, voor case-mix gecorrigeerde referentie.
Een bruikbare indicator is:
Een ratio boven 1 duidt op een langere gerealiseerde verblijfsduur dan verwacht. Dit kan wijzen op inefficiëntie, maar ook op verschillen in patiënten-complexiteit die onvoldoende door het model worden verklaard.
Daarom is een automatische reductie van de verblijfsduur geen verantwoord beleidsdoel. De analyse moet worden aangevuld met indicatoren voor complicaties, heropnames, ontslagveiligheid en patiëntuitkomsten.
Vanuit bedrijfseconomisch perspectief moet vooral worden onderzocht of het ziekenhuis zijn beschikbare capaciteit efficiënt benut zonder meer middelen te verbruiken dan noodzakelijk voor kwalitatief verantwoorde zorg.
Belangrijke procesparameters zijn:
- tijd tussen opname en noodzakelijke diagnostiek;
- wachttijd op consultaties en ingrepen;
- tijd tussen medische ontslagbeslissing en werkelijk ontslag;
- operatiekwartierbenutting;
- last minute annuleringen;
- verpleegkundige en medische capaciteit per zorgtraject;
- beschikbaarheid van passende nazorg.
Deze parameters hebben niet allemaal een rechtstreeks BFM-effect. Zij beïnvloeden echter de capaciteit, kostprijs, toegankelijkheid en kwaliteit die de toekomstige positie van het ziekenhuis mede bepalen.
4.4. Personeelsbeleid als strategische investering
Personeelsbeleid wordt in ziekenhuisfinanciering vaak beschouwd als een kostenbeheersingsprobleem. Deze benadering is te beperkt. De beschikbare en effectieve personeelscapaciteit bepaalt immers in belangrijke mate de zorgkwaliteit, de gerealiseerde zorg-activiteit en de mogelijkheid om op toekomstige zorgvragen in te spelen.
Het KCE rapporteerde in zijn onderzoek naar veilige verpleegkundige bestaffing dat Belgische verpleegkundigen gemiddeld voor 9,4 patiënten zorgden, tegenover een toen algemeen gehanteerde veilige referentiewaarde van maximaal acht patiënten per verpleegkundige. Deze bevindingen hebben betrekking op de onderzochte situatie en mogen niet als een universele norm voor iedere actuele afdeling worden geïnterpreteerd (Van den Heede et al., 2019).
Daarvoor zijn minstens vijf indicatorgroepen noodzakelijk:
- Capaciteit: beschikbare en daadwerkelijk inzetbare voltijdsequivalenten per dienst.
- Zorgzwaarte: verpleegkundige capaciteit in verhouding tot de werkelijke klinische intensiteit van zorg.
- Retentie: vrijwillig personeelsverloop, vacatures en moeilijk invulbare functies.
- Werkbaarheid: ziekteverzuim, overuren, werkdruk en risico op burn-out.
- Financiële efficiëntie: personeelskosten per voor case-mix gecorrigeerde activiteitseenheid.
Een ziekenhuis dat de personeelskosten verlaagt door noodzakelijke verpleegkundige capaciteit af te bouwen, kan zijn financiële resultaten op korte termijn verbeteren, maar tegelijk zijn behandelcapaciteit, behandelcapabiliteit, en zorgkwaliteit verzwakken.
Personeelsbeleid is bijgevolg geen geïsoleerde kostenparameter. Het is een essentiële determinant van toekomstige marktpositie.
4.5. Efficiëntie en effectiviteit van zorgprocessen
Een goed bestuur moet een fundamenteel onderscheid maken tussen efficiëntie en effectiviteit.
Efficiëntie betreft de verhouding tussen ingezette middelen en gerealiseerde prestaties. Effectiviteit betreft de mate waarin de geleverde zorg de beoogde gezondheidsresultaten bereikt. Donabedian (1988) onderscheidt in de beoordeling van zorgkwaliteit drie samenhangende dimensies: structuur, processen en uitkomsten.
Voor een ziekenhuis betekent dit dat voldoende personeel en infrastructuur noodzakelijk zijn, maar op zichzelf geen kwaliteitsgarantie bieden. De zorgprocessen moeten correct worden uitgevoerd en uiteindelijk leiden tot gunstige klinische resultaten voor de patiënt.
De kostprijs per opname mag niet uitsluitend worden vergeleken met de financiële opbrengst van die opname. Ook de klinische resultaten, vermijdbare complicaties, vermijdbare heropnames en kosten over het volledige zorgtraject moeten worden meegenomen.
Een ziekenhuis kan bijvoorbeeld een laag kostenniveau per opname realiseren doordat het patiënten vroegtijdig ontslaat. Wanneer dit leidt tot vermijdbare heropnames of onvoldoende herstel, is de schijnbare efficiëntiewinst mogelijk maatschappelijk en klinisch ongunstig.
Daarom moeten procesindicatoren worden gekoppeld aan uitkomstindicatoren, zoals:
- voor risico gecorrigeerde mortaliteit;
- potentieel vermijdbare complicaties;
- ziekenhuis-gerelateerde infecties;
- ongeplande heropnames;
- functioneel herstel;
- patiënt-gerapporteerde uitkomsten (PROMs);
- patiëntervaringen (PREMs).
De relevantie van deze benadering wordt bevestigd door het Belgische performantie-rapport, waarin onder meer zorgveiligheid, doeltreffendheid, continuïteit en gepastheid van zorg centraal staan (Gerkens et al., 2024).
4.6. Financiële beheersing en structurele rendabiliteit
Een laatste interne parameter betreft de financiële draagkracht van de ziekenhuisorganisatie.
Daarbij volstaat het niet om het uiteindelijke boekhoudkundige resultaat te analyseren.
De MAHA-sectoranalyse van Belfius (2025) toont dat het gewone bedrijfsresultaat van Belgische algemene ziekenhuizen financieel kwetsbaar bleef, terwijl uitzonderlijke inkomsten een belangrijke bijdrage leverden aan het positieve boekjaarresultaat van 2024 (Model for Automatic Hospital Analyses).
Een ziekenhuis moet daarom onder meer opvolgen:
- het gewone bedrijfsresultaat;
- de operationele kasstroom;
- de personeelskosten in verhouding tot de activiteit;
- de directe en indirecte kosten per zorgtraject;
- de kostendekkingsgraad van klinische diensten;
- investerings- en onderhoudsbehoeften;
- liquiditeitspositie en schuldendienst;
- afhankelijkheid van eenmalige subsidies, correcties en inhaalbedragen.
De financiële evaluatie moet bovendien het volledige verdienmodel van het ziekenhuis omvatten. Het BFM is slechts één financieringsbron. Een gunstige ontwikkeling van een BFM-onderdeel kan samengaan met een verslechtering van de totale exploitatie wanneer andere inkomsten of kosten ongunstig evolueren.
5. Vroegtijdige waarschuwingsindicatoren voor een verslechterende marktpositie
De grootste tekortkoming van een uitsluitend financieel gericht controlesysteem is zijn terugkijkende karakter. Wanneer het BFM-verlies zichtbaar wordt in de officiële budgettoekenning, kunnen de onderliggende oorzaken al meerdere jaren bestaan.
Een effectief vroegtijdig waarschuwingssysteem moet daarom onderscheid maken tussen voorlopende indicatoren, die toekomstige problemen signaleren, en achterlopende indicatoren, die de financiële of klinische gevolgen ervan bevestigen.
5.1. Een geïntegreerde strategische indicatorenset
De volgende indicatoren vormen een voorstel voor een ziekenhuisbreed waarschuwingssysteem. Zij zijn gebaseerd op de beschreven financieringsmechanismen en wetenschappelijke inzichten, maar vormen geen officieel opgelegde Belgische KPI-set.
Strategische dimensie | Vroegtijdige indicator | Problematisch signaal |
|---|---|---|
Marktpositie | Relatief aandeel in opnames per APR-DRG en verzorgingsgebied | Aanhoudend dalend aandeel, ook wanneer het absolute volume stabiel blijft |
Verwijzersrelaties | Aantal en aandeel verwijzingen vanuit de eerste lijn | Structurele daling of verlies van belangrijke verwijzende praktijken |
Toegankelijkheid | Wachttijd tot eerste consultatie, diagnostiek of ingreep | Oplopende wachttijden en toenemende uitwijking naar andere instellingen |
Case-mix | Evolutie van de klinisch gevalideerde case-mix en SOI-verdeling | Ongunstige verschuiving van relevante zorgprogramma's of verlies van complexe verwijzingen |
BFM-positie | Relatief aandeel in verantwoorde activiteit en financieringspunten | Groei die achterblijft bij de relevante referentiegroep |
Financieringsgegevens | Tijdigheid, volledigheid en betrouwbaarheid van MZG-/NRG-registratie | Toenemende registratiefouten, correcties of laattijdige aanlevering |
Capaciteitsbenutting | Verhouding tussen geplande capaciteit en effectieve zorgvraag | Structurele onderbenutting, capaciteitsknelpunten of toenemende annuleringen |
Personeelsbeleid | Kritieke vacatures, personeelsverloop en verzuim | Stijgende uitstroom of dalende inzetbare capaciteit |
Zorgprocessen | Case-mix-gecorrigeerde verblijfsduur en doorlooptijd | Toenemende overschrijding van relevante referentiewaarden |
Operationele continuïteit | Annuleringen, tijdelijke bedsluitingen en onbenutte operatiecapaciteit | Frequente zorgonderbrekingen wegens organisatorische of personele tekorten |
Klinische kwaliteit | Risicogecorrigeerde complicaties, infecties en heropnames | Aanhoudende negatieve trend buiten verwachte statistische variatie |
Patiëntervaring | PREMs, klachten en toegankelijkheidsscores | Verslechterende ervaringen, vooral bij zorgovergangen |
Financiële draagkracht | Operationele marge en kostprijs per gewogen activiteit | Kosten stijgen sneller dan gecorrigeerde activiteit en structurele inkomsten |
Liquiditeit | Kasstroom, betaaltermijnen en kortetermijnfinancieringsbehoefte | Toenemende afhankelijkheid van externe financiering of uitzonderlijke inkomsten |
Geen enkele indicator mag op zichzelf als sluitend bewijs voor marktverlies worden beschouwd.
Een afnemend aantal klassieke opnames kan bijvoorbeeld wijzen op een gunstige verschuiving naar daghospitalisatie. Een stijgende gemiddelde zorgzwaarte kan het gevolg zijn van klinische specialisatie, maar ook van het wegvallen van minder complexe patiënten. Een langere verblijfsduur kan samenhangen met een moeilijkere ontslagplanning of met reële verschillen in patiënten-complexiteit.
Daarom moeten deze indicatoren gelijktijdig en in hun onderlinge samenhang worden geïnterpreteerd.
5.2. De vijf belangrijkste vroegtijdige alarmsignalen
Niet alle indicatoren hebben dezelfde voorspellende waarde voor een toekomstige verslechtering van de budgettaire positie.
Vijf signalen verdienen bijzondere prioriteit.
- Ten eerste: verlies van relatieve patiënten-instroom. Wanneer het marktaandeel in relevante zorggroepen gedurende meerdere meetperioden daalt, kan dit toekomstige verminderingen in de financieringsrelevante activiteit aankondigen.
- Ten tweede: groei van verantwoorde activiteit beneden die van de referentiegroep. Dit is een bijzonder directe aanwijzing dat de toekomstige aanspraak op herverdelende BFM-onderdelen onder druk kan komen.
- Ten derde: structurele achteruitgang van de inzetbare personeelscapaciteit. Toenemende vacatures, ziekteverzuim en personeelsverloop kunnen voorafgaan aan bedsluitingen, uitgestelde ingrepen, langere wachttijden en uiteindelijk verlies van patiëntenstromen.
- Ten vierde: verslechtering van de operationele toegankelijkheid en procesbetrouwbaarheid. Toenemende wachttijden, annuleringen en gebrekkige communicatie met verwijzers kunnen patiënten en zorgverleners ertoe aanzetten andere instellingen te kiezen.
- Ten vijfde: stijgende kosten per voor case-mix gecorrigeerde activiteitseenheid. Dit signaleert dat het ziekenhuis mogelijk minder efficiënt functioneert dan vergelijkbare instellingen, ook wanneer de klinische activiteit nog op peil blijft.
De kracht van deze indicatoren ligt vooral in hun gezamenlijke ontwikkeling.
Een stijgend personeelsverloop, gevolgd door langere wachttijden, een afnemend verwijzingsaandeel en uiteindelijk een dalend aandeel in verantwoorde activiteit, vormt een samenhangend patroon dat een structurele bedreiging voor de toekomstige BFM-positie aannemelijk maakt.
5.3. Relatieve vergelijking en statistische betrouwbaarheid
Voor alle kernindicatoren moet het ziekenhuis zijn eigen evolutie vergelijken met die van relevante referentiegroepen.
Een algemeen ziekenhuis met een uitgesproken geriatrisch profiel is bijvoorbeeld niet zonder meer vergelijkbaar met een universitair ziekenhuis met een hoog aandeel supraregionale zorg.
Vergelijking vereist correcties voor onder meer:
- case-mix en ernst van ziekte (APR-DRG, SOI);
- leeftijd en sociaaleconomische kenmerken;
- organisatorische opdracht en erkenningsstatus;
- type ziekenhuis en netwerkfunctie;
- geografische verschillen in zorgvraag.
Ook moeten gewone fluctuaties worden onderscheiden van betekenisvolle trends. Hiervoor kunnen controlegrafieken, voortschrijdende gemiddelden en statistische procesbewaking worden gebruikt (statistische procescontrole (SPC), process mining).
Concrete alarmdrempels moeten lokaal worden gevalideerd. Het zou methodologisch onjuist zijn om voor alle Belgische ziekenhuizen één niet-onderbouwde procentuele daling als universele gevarengrens te hanteren.
6. Naar een geïntegreerd strategisch besturingsmodel
De voorgaande analyse leidt tot de noodzaak van een fundamentele wijziging in ziekenhuisbestuur.
De traditionele scheiding tussen medische activiteit, financiële controle, personeelsbeleid en externe relaties is onvoldoende geschikt om de relatieve BFM-positie tijdig te beïnvloeden.
Een geïntegreerd besturingsmodel moet vier samenhangende perspectieven bevatten.
6.1. Een prospectieve BFM-simulatie
Ieder ziekenhuis zou jaarlijks een meerjarige prognose van zijn BFM moeten opstellen. Deze prognose moet niet alleen rekening houden met de huidige BFM-toekenning, maar tevens met de meest recente MZG-, NRG-, personeels- en activiteitsgegevens.
Het model moet verschillende scenario's kunnen doorrekenen:
- ongewijzigde activiteit en case-mix;
- verschuiving van klassieke naar daghospitalisatie;
- verlies of groei van specifieke zorgprogramma's;
- concentratie van activiteiten binnen het ziekenhuisnetwerk;
- personeelsgebonden capaciteitsbeperkingen;
- veranderingen in de relevante wettelijke financieringsparameters.
Omdat de werkelijke prestaties van andere ziekenhuizen niet altijd tijdig beschikbaar zijn, moet met meerdere plausibele scenario's voor de relatieve nationale ontwikkeling worden gewerkt.
Een dergelijke analyse moet uitdrukkelijk onzekerheidsmarges vermelden.
6.2. Een klinisch-financieel dashboard per zorgprogramma
De tweede component is een geïntegreerd dashboard per specialisme of zorgprogramma.
Dit dashboard moet de volgende dimensies combineren:
- klinisch relevante activiteit en patiëntenstromen;
- case-mix en verantwoorde activiteit;
- operationele middeleninzet;
- patiëntveiligheid en gezondheidsuitkomsten;
- financiële resultaten en toekomstige financieringsimpact.
De analyse moet bij voorkeur gebeuren op het niveau waarop artsen, verpleegkundigen en managers gezamenlijk verantwoordelijkheid kunnen opnemen (strategisch, tactisch en operationeel, oftewel macro-, meso- en microniveau). Hierdoor kunnen klinische en financiële prestaties in onderlinge samenhang worden besproken.
Een dalende marge binnen een zorgprogramma is bijvoorbeeld niet noodzakelijk het gevolg van een te laag activiteitenvolume. Zij kan voortvloeien uit inefficiënte planning, personeelsafhankelijkheid, onnodige diagnostiek of een ongunstige capaciteitssamenstelling.
Zonder dergelijke geïntegreerde informatie bestaat het risico dat de raad van bestuur vooral op financiële symptomen reageert, terwijl de klinische en organisatorische oorzaken buiten beeld blijven.
6.3. Een gestructureerd overleg met de eerste lijn en netwerkpartners
De derde component is een formele structuur voor overleg met externe zorgpartners. Hierin moeten gezamenlijke doelstellingen worden vastgelegd voor toegankelijkheid, zorgcontinuïteit, verwijzing, ontslagplanning en samenwerking rond chronische zorg.
De doeltreffendheid van deze samenwerking moet meetbaar zijn. Denk bijvoorbeeld aan het aandeel ontslagbrieven dat binnen een afgesproken termijn beschikbaar is (structuur, inhoud), de wachttijd voor dringende specialistische beoordeling en het aantal vermijdbare zorgonderbrekingen.
Deze benadering heeft een maatschappelijk voordeel: zij vermindert de kans dat budgettaire concurrentie ontaardt in het onnodig aantrekken of behouden van patiënten die beter in een andere zorgsetting worden behandeld.
6.4. Kwaliteit als grensvoorwaarde voor financiële optimalisatie
De vierde component is een expliciete kwaliteitsvoorwaarde. Een stijging van relatieve financiering mag niet automatisch als een strategisch succes worden beschouwd wanneer zij samengaat met slechtere patiëntuitkomsten, toenemende werkdruk of vermijdbare zorg.
Het recente KCE-onderzoek naar P4P is hiervoor bijzonder relevant. Bouckaert et al. (2026) concluderen dat financiële kwaliteitsprikkels niet vanzelfsprekend leiden tot consistente verbeteringen van patiëntuitkomsten. De effectiviteit hangt af van de gekozen indicatoren, de organisatiecontext en het ontwerp van het programma. Zij pleiten daarom voor een bredere, samenhangende kwaliteitsstrategie.
Het strategische doel moet zijn om gezondheidsresultaten, toegankelijkheid, veiligheid en efficiëntie gezamenlijk te verbeteren.
7. Discussie: de grenzen van de zero-sum-redenering
Het belangrijkste tegenargument tegen de voorgestelde strategische benadering is dat het gesloten budget ziekenhuizen onvermijdelijk tot concurrentie om activiteiten en financieringspunten aanzet.
Vanuit strikt financieel perspectief is dat argument begrijpelijk. Wanneer een belangrijk budgetonderdeel relatief wordt verdeeld, ontstaat voor een ziekenhuis de prikkel om zijn eigen aandeel te vergroten.
Toch volgt daaruit niet dat maximale activiteit altijd de optimale strategie is.
- Ten eerste kan bijkomende activiteit kosten veroorzaken die onvoldoende worden gedekt door de aanvullende financiering.
- Ten tweede kan concurrentie om patiënten leiden tot ongewenste praktijkvariatie of overconsumptie van zorg.
- Ten derde kunnen ziekenhuizen door samenwerking gezamenlijk hun kosten verlagen en hun klinische kwaliteit verbeteren, ook wanneer de budgettaire verdeling tussen instellingen niet noodzakelijk voor alle deelnemers gunstig evolueert.
- Ten vierde wordt een deel van de maatschappelijke waarde van goede ziekenhuiszorg niet zichtbaar in de individuele BFM-toekenning. Vermijdbare ziekenhuisopnames voorkomen, zorg dichter bij de patiënt organiseren en complicaties verminderen kunnen maatschappelijk zeer waardevol zijn zonder onmiddellijk de financiële inkomsten van het betrokken ziekenhuis te verhogen.
Dat vormt een fundamentele beperking van het bestaande financieringsmodel.
Het KCE wijst er in zijn analyse van geïntegreerde zorg op dat de nadruk op afzonderlijke prestaties samenwerking en preventie onvoldoende stimuleert. De overgang naar geïntegreerde zorg vereist daarom niet alleen organisatorische verandering, maar ook passende financiële prikkels (Lambert et al., 2022).
Hieruit volgt een belangrijke beleidsconclusie: de strategische rationaliteit van individuele ziekenhuizen en de doelmatigheid van het gezondheidszorgsysteem vallen niet altijd samen. Een duurzaam ziekenhuisbeleid moet deze spanning erkennen.
De raad van bestuur heeft de verantwoordelijkheid om de financiële continuïteit van de instelling te beschermen, maar tegelijk te vermijden dat de organisatie uitsluitend op financieel beloonde activiteit wordt aangestuurd.
8. Conclusie: van reactieve budgetcontrole naar anticiperend ziekenhuisbestuur
Het gesloten karakter van belangrijke onderdelen van het Belgische Budget van Financiële Middelen verplicht ziekenhuizen om hun prestaties relatief te beoordelen. Absolute groei van opnames, budget of omzet vormt op zichzelf geen bewijs van een versterkte marktpositie.
De toekomstige financiële positie wordt mede bepaald door de ontwikkeling van financieringsrelevante activiteit, case-mix, personeelscapaciteit, operationele efficiëntie en de prestaties van andere instellingen.
Daarom moet een ziekenhuis zijn strategische besturing op drie niveaus organiseren.
- Ten eerste moet het zijn externe omgeving systematisch analyseren: demografie, epidemiologie, regionale patiëntenstromen, eerstelijnsrelaties, ziekenhuisnetwerken, technologische ontwikkelingen en arbeidsmarkt.
- Ten tweede moet het de interne organisatie aansturen op klinisch relevante productie, tijdige en correcte dossiervoering, correcte registratie, verantwoorde capaciteit, personeelscontinuïteit, efficiënte zorgprocessen en aantoonbare patiëntuitkomsten (effectiviteit).
- Ten derde moet het een prospectief waarschuwingssysteem ontwikkelen dat veranderingen in marktpositie en operationele prestaties identificeert voordat zij zichtbaar worden in de definitieve BFM-toekenning.
De meest betekenisvolle vroegtijdige waarschuwing is daarbij niet één afzonderlijke financiële indicator, maar een samenhangend patroon van dalende relatieve patiënten-instroom, achterblijvende verantwoorde activiteit, toenemende capaciteitsproblemen en verslechterende procesprestaties.
De fundamentele strategische uitdaging voor Belgische ziekenhuizen bestaat er bijgevolg niet in zoveel mogelijk budgettaire middelen ten koste van andere instellingen te verwerven, maar om binnen de bestaande financieringsvoorwaarden een organisatie op te bouwen die financieel veerkrachtig blijft doordat zij toegankelijkere, veiligere en doelmatigere zorg levert.
Een ziekenhuis dat deze benadering consequent toepast, vergroot zijn kans om tijdig op budgettaire verschuivingen te anticiperen. Tegelijk verkleint het de spanning tussen financiële continuïteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid.
De overtuigende strategische keuze is daarom niet die tussen financiële prestaties en zorgkwaliteit, maar die voor een geïntegreerde bestuurscultuur waarin beide gezamenlijk worden gemeten, verantwoord en verbeterd.
Tot slot. Dit essay steunt op publicaties en officiële Belgische bronnen, waaronder de technische BFM-nota van 1 juli 2026. De voorgestelde sturingsindicatoren en formules zijn analytische managementinstrumenten, geen officiële BFM-berekeningsregels of empirisch gevalideerde voorspellers voor elk afzonderlijk ziekenhuis. Een ziekenhuis-specifieke toepassing vereist de eigen BFM-bijlagen, MZG-feedback, financiële gegevens en een passende benchmarkgroep. De bespreking heeft primair betrekking op algemene acute ziekenhuizen; voor psychiatrische en gespecialiseerde instellingen gelden deels andere financieringsmechanismen.
Literatuurlijst
Aiken, L. H., Sloane, D. M., Bruyneel, L., Van den Heede, K., Griffiths, P., Busse, R., Diomidous, M., Kinnunen, J., Kózka, M., Lesaffre, E., McHugh, M. D., Moreno-Casbas, M. T., Rafferty, A. M., Schwendimann, R., Scott, P. A., Tishelman, C., van Achterberg, T., & Sermeus, W. (2014). Nurse staffing and education and hospital mortality in nine European countries: A retrospective observational study. The Lancet, 383(9931), 1824–1830. https://doi.org/10.1016/S0140-6736(13)62631-8
Belfius. (2025). MAHA-analyse 2025: Cijfers 2024 en eerste blik op 2025. https://www.belfius.be/publicsocial/NL/onze-expertise/onze-studies/maha/index.aspx
Bouckaert, N., Savoye, I., Zeevaert, R., Devos, C., San Miguel, L., & Van den Heede, K. (2026). Leiden een stijging van dagopnames en een korter ziekenhuisverblijf tot meer heropnames en overlijdens? (KCE Reports 412AS). Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg. https://doi.org/10.57598/R412AS
Bouckaert, N., Stokes, J., Kristensen, S. R., Eyssen, M., Gerkens, S., Hansen, M. S. H., Lefèvre, M., & Van de Voorde, C. (2026). Pay-for-performance: Een hefboom voor kwaliteitsverbetering in ziekenhuizen? – Synthese (KCE Reports 424A). Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg. https://kce.fgov.be/sites/default/files/2026-07/KCE_424A_P4P_Acute_Ziekenhuizen_Synthese.pdf
Brouwers, J., Seys, D., Claessens, F., Van Wilder, A., Bruyneel, L., De Ridder, D., Eeckloo, K., & Vanhaecht, K. (2024). Effect on hospital incentive payments and quality performance of a hospital pay for performance (P4P) programme in Belgium. Journal of Healthcare Quality Research, 39(3), 147–154. https://doi.org/10.1016/j.jhqr.2024.02.005
De Regge, M., De Pourcq, K., Van de Voorde, C., Van den Heede, K., Gemmel, P., & Eeckloo, K. (2019). The introduction of hospital networks in Belgium: The path from policy statements to the 2019 legislation. Health Policy, 123(7), 601–605. https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2019.05.008
Donabedian, A. (1988). The quality of care: How can it be assessed? JAMA, 260(12), 1743–1748. https://doi.org/10.1001/jama.1988.03410120089033
FOD Volksgezondheid. (z.d.). Budget van Financiële Middelen (BFM). https://www.health.belgium.be/nl/professionals/gezondheidsprofessionals/menselijke-gezondheid/organisatie-gezondheidszorg/organisatie-financiering-ziekenhuizen/budget-financiele-middelen-bfm
FOD Volksgezondheid. (2026). Technische nota bij de kennisgeving van het Budget van Financiële Middelen op 1 juli 2026. https://www.health.belgium.be/sites/default/files/media/files/2026-06/technische_nota_bfm_2026_2_v20260629.pdf
Gerkens, S., Lefèvre, M., Bouckaert, N., Levy, M., Maertens de Noordhout, C., Obyn, C., Devos, C., Scohy, A., Vlayen, A., Yaras, H., Janssens, C., & Meeus, P. (2024). Performantie van het Belgische gezondheidssysteem: Rapport 2024 (KCE Reports 376A). Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg. https://doi.org/10.57598/R376A
Lambert, A.-S., Op de Beeck, S., Herbaux, D., Macq, J., Rappe, P., Schmitz, O., Schoonvaere, Q., Van Innis, A. L., Vandenbroeck, P., De Groote, J., Schoonaert, L., Vercruysse, H., Vlaemynck, M., Bourgeois, J., Lefèvre, M., Van den Heede, K., & Benahmed, N. (2022). Transitie naar (meer) geïntegreerde zorg in België (KCE Reports 359A). Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg. https://doi.org/10.57598/R359AS
Leroy, R., De Gendt, C., Bourgeois, J., Verbeeck, J., Savoye, I., Silversmit, G., Van Damme, N., Carly, B., Colpaert, C., Cusumano, P., De Visschere, P., Decloedt, J., Desreux, J., Duhoux, F., Moretti, L., Roman, M., Taylor, D., Veldeman, L., Verhoeven, D., & Wildiers, H. (2023). Borstkankerzorg in centra met en zonder erkenning voor borstkanker: Is er een verschil? (KCE Reports 365A). Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg. https://doi.org/10.57598/R365AS
Porter, M. E. (2010). What is value in health care? The New England Journal of Medicine, 363(26), 2477–2481. https://doi.org/10.1056/NEJMp1011024
Tyler, N., Hodkinson, A., Planner, C., Angelakis, I., Keyworth, C., Hall, A., Jones, P. P., Wright, O. G., Keers, R., Blakeman, T., & Panagioti, M. (2023). Transitional care interventions from hospital to community to reduce health care use and improve patient outcomes: A systematic review and network meta-analysis. JAMA Network Open, 6(11), e2344825. https://doi.org/10.1001/jamanetworkopen.2023.44825
Van de Voorde, C., Lefèvre, M., & Van den Heede, K. (2024). Hoe het nationale ziekenhuisbudget beheersen bij een DRG-financiering per opname? (KCE Reports 392AS). Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg. https://doi.org/10.57598/R392AS
Van den Heede, K., Bruyneel, L., Beeckmans, D., Boon, N., Bouckaert, N., Cornelis, J., Dossche, D., Van de Voorde, C., & Sermeus, W. (2019). Verpleegkundige bestaffing voor een veilige(re) zorg in acute ziekenhuizen (KCE Reports 325A). Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg. https://doi.org/10.57598/R325AS
Van Osta, Peter, An essay concerning a new healthcare.